|
|
|
[ Назначения ] [ Мы гордимся ]
Утверждена
решением Совета директоров
Акционерного общества
«Национальная компания
«Қазақстан темір
жолы»
(протокол
от «15» октября 2008 года № 10)
Кадровая
политика
Акционерного
общества «Национальная компания
«Қазақстан
темiр жолы»
на 2009-2013
годы
1. Введение
1. Кадровая
политика Акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темiр жолы» на
2009-2013 годы (далее - Кадровая политика) определяет систему принципов,
ключевых направлений и уровней управления персоналом Акционерного общества «Национальная
компания «Қазақстан темiр жолы» (далее
- Общество[1]).
2. Цель Кадровой политики - эффективное
управление персоналом, укрепление и развитие кадрового потенциала Общества,
создание высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на меняющиеся требования рынка для достижения стратегических целей
и задач Общества.
3. Основными
условиями реализации Кадровой политики являются:
1) обеспечение
объективности и прозрачности системы управления персоналом Общества;
2)
ориентированность системы управления персоналом на достижение стратегических
целей и задач Общества.
2. Принципы
управления персоналом Общества
4. Эффективность управления персоналом Общества базируется на следующих принципах:
1) отношение
к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному
ресурсу. Наличие квалифицированного
кадрового потенциала является одним из основных условий выполнения поставленных
перед Обществом задач, быстрого освоения им достижений науки и техники;
2) взаимная ответственность
работников и Общества за выполнение своих обязательств и результаты
деятельности. Работники должны осознавать свою сопричастность к результатам
деятельности Общества, прилагать все усилия для выполнения задач, стоящих перед
Обществом, и служить его интересам;
3) подбор и расстановка кадров по их профессиональным и личностным качествам. Общество
осуществляет подбор и назначение на должности в соответствии с
квалификационными требованиями к должностям, с учетом профессиональных и
личностных качеств работников;
4) обеспечение систематической оценки деятельности
персонала. Общество обеспечивает
условия для профессионального и должностного продвижения кадров на основе
обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств;
5) оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и
взысканиях. Общество стремится к созданию прозрачной и объективной системы поощрений и взысканий, а также к
своевременности их применения;
6) преемственность знаний, опыта и традиций, акцент на развитие и
обучение работников. Общество создает институт наставничества, поощряя
работников передавать накопленные знания и навыки коллегам. Общество стремится
к обучению и развитию работников как основным формам создания человеческого
капитала;
7) преемственность решений,
принимаемых в рамках реализации
Кадровой политики. Общество обеспечивает преемственность в принятых
руководством решениях в области управления персоналом, что в конечном итоге
способствует последовательности в реализации Кадровой политики.
5. Корпоративными ценностями Общества
являются профессионализм работников, эффективность их труда, взаимовыручка,
уважение друг к другу, к заинтересованным лицам и Обществу.
Для активного
роста Общества нужны работники, обладающие следующими компетенциями:
профессионализм, мотивированность,
лояльность, нацеленность на развитие, способность принимать решения и
умение грамотно организовать рабочий процесс.
3. Ключевые
направления Кадровой политики
6. Кадровая
политика включает следующие ключевые направления:
1) эффективная занятость персонала, ориентированная на
построение такой организационной структуры, которая будет соответствовать
стратегическим целям и задачам Общества,
на определение потребности структурных подразделений Общества в человеческих
ресурсах и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимыми деловыми
и личностными качествами;
2) совершенствование корпоративной культуры,
ориентированное на создание и поддержание благоприятного
морально-психологического климата в трудовых коллективах;
3) обучение и развитие персонала, ориентированные на подготовку рабочих массовых профессий,
формирование системы повышения уровня знаний и навыков персонала и формирование
кадрового резерва работников на
руководящие должности;
4) поддержка молодежи, ориентированная на привлечение,
закрепление и профессиональный рост молодых работников;
5) мотивация персонала, ориентированная на повышение эффективности деятельности
персонала, привлечение и удержание персонала, создание достойных условий труда,
а также на социальную поддержку пенсионеров, состоящих на учете в Обществе.
7. Ключевые
показатели эффективности Кадровой политики:
доходность
человеческого капитала/производительность труда;
затраты на
персонал;
текучесть работников;
текучесть
работников менеджмента;
показатель
стабильности персонала;
удовлетворенность
персонала.
8. Методика
расчета ключевых показателей эффективности деятельности утверждается отдельным
локальным актом Общества в соответствии с рекомендациями Акционерного общества
«Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук».
3.1. Эффективная
занятость персонала
9. Задачи направления «Эффективная занятость персонала»:
1) построение гибкой организационной структуры Общества, способствующей выполнению
стратегических целей и задач, стоящих перед Обществом;
2) перспективное и долгосрочное планирование
потребности в персонале;
3) совершенствование работы по подготовке
квалификационных требований к
должностям;
4) внедрение прозрачных процедур конкурсного отбора кадров на
вакантные административные должности;
5) разработка критериев оценки и организация
отбора работников с высоким потенциалом (формализованный отбор в кадровый
резерв с использованием специальных технологий);
6) создание и внедрение системы профессиональной адаптации персонала;
7) анализ соответствия
профессиональных качеств работников квалификационным требованиям к
должностям;
8) оптимальная расстановка персонала в
соответствии с организационной структурой Общества, задачами и функциями
структурных подразделений, должностными инструкциями;
9) анализ качества расстановки персонала.
10. Ключевые показатели эффективности направления:
время на закрытие одной вакансии;
качество подбора - текучесть в течение первого
полугода работы;
текучесть работников;
текучесть менеджмента;
качественный состав персонала.
3.2. Совершенствование корпоративной культуры
11. Задачи направления
«Совершенствование корпоративной культуры»:
1) формирование корпоративной культуры, пропаганда
корпоративных ценностей и социальных норм, регламентирующих поведение работника
Общества;
2) проведение социологических исследований с целью
выявления удовлетворенности персонала
условиями работы;
3) проведение корпоративных мероприятий, усиливающих
сплоченность коллектива, создающих благоприятный социально-психологический
климат в коллективе.
12. Ключевой показатель эффективности направления - процент
по индексу удовлетворенности персонала.
3.3. Обучение и развитие персонала
13. Задачи направления
«Обучение и развитие персонала»:
1) дальнейшее развитие и совершенствование
деятельности филиалов Общества - учебных центров работников железнодорожного
транспорта;
2) определение критериев и форм оценки персонала в
целях выявления необходимости в обучении и развитии персонала в зависимости от
производственных задач Общества, а также обеспечения условий профессионального
и должностного продвижения кадров;
3) переход
от фрагментарного повышения квалификации к системе управления знаниями и созданию
системы развития персонала, способной на основе имеющегося опыта и
накапливаемых знаний быстро реагировать на требования рынка;
4) формирование кадрового резерва;
5) разработка и реализация системы ротации и замещения позиций, мотивация процесса ротации
работников, состоящих в кадровом резерве.
14. Ключевые показатели эффективности направления:
процент работников, охваченных системой обучения в
течение года;
затраты на обучение одного работника в год;
эффективность проведенного обучения;
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
процент вакансий, заполненных работниками,
входящими в кадровый резерв;
текучесть среди резервистов.
3.4. Поддержка молодежи
15. Задачи направления
«Поддержка молодежи»:
1) совершенствование систем профориентации, стажировки, обучения и профессионального роста
молодежи;
2) адаптация молодых работников в корпоративной
среде Общества;
3) создание предпосылок для карьерного роста молодежи, подготовка к
занятию
руководящих должностей;
4) достижение эффективного баланса в сочетании
опытных работников с молодыми кадрами;
5) оказание молодежи Общества
экономически обоснованной материальной и социальной поддержки,
обеспечивающей конкурентоспособность Общества на молодежном рынке труда;
6) создание системы наставничества для поддержки
молодых специалистов и передачи им
знаний, опыта и традиций.
16. Ключевой показатель эффективности направления -
текучесть среди молодежи.
3.5. Мотивация персонала
17. Задачи направления «Мотивация
персонала»:
1) создание и поддержание сбалансированной системы
материальных и нематериальных форм
стимулирования персонала;
2) создание мотивирующей и прозрачной системы
поощрения работников за достигнутые результаты работы, основанной на уровне
квалификации, компетентности и результативности работников;
3) совершенствование системы оценки деятельности
работников, системы контроля за выполнением поставленных перед ними задач;
4) выявление и анализ основных потребностей
(мотивов) работников для привлечения и удержания их в Обществе (мотивационная
диагностика);
5) обеспечение
социально-экономических и правовых гарантий работников и пенсионеров, состоящих на учете
в Обществе;
6) обеспечение
медицинского обслуживания персонала;
7) страхование жизни и здоровья персонала;
8) развитие физической культуры
и спорта в
целях профилактики заболеваний, укрепления здоровья,
поддержки высокой работоспособности работников;
9) разработка и реализация программы обеспечения
жильем работников Общества.
18. Ключевые показатели эффективности направления:
процент позиций, охваченных ключевыми показателями
эффективности;
процент работников, регулярно получающих оценку
своей деятельности;
удовлетворенность системой оплаты труда.
4. Уровни управления персоналом Общества
19. Управление персоналом Общества осуществляется на 3 уровнях
управления: руководства Общества, руководителей структурных подразделений и структурного
подразделения, ответственного за реализацию Кадровой политики.
20. Руководство
Общества:
1) несет ответственность за реализацию положений Кадровой
политики;
2) принимает решения по
основным вопросам управления персоналом;
3) утверждает стратегию развития кадрового потенциала, а также
локальные акты по вопросам управления персоналом и осуществляет контроль за их
реализацией.
21. Руководители
структурных подразделений (дирекций, департаментов, самостоятельных управлений
и филиалов):
1) несут ответственность за реализацию положений Кадровой
политики;
2) обеспечивают
оперативное управление работниками подразделений;
3) осуществляют
планирование деятельности работников и контроль за их деятельностью;
4) ведут анализ и оценку
деятельности работников подразделений;
5) разрабатывают
предложения по организационно-штатным изменениям и функциям структурного
подразделения;
6) осуществляют контроль
за соблюдением внутреннего трудового распорядка;
7) вносят предложения по
формированию квалификационных требований к должностям;
8) информируют работников о задачах подразделения, результатах деятельности;
9) применяют нематериальные
формы стимулирования персонала;
10) организуют адаптацию
новых работников;
11) обеспечивают оптимальные условия труда и благоприятный социально-психологический климат
в коллективе;
12) определяют потребность в обучении и развитии работников подразделения, а также дают
предложения по тематике обучения и развития;
13) участвуют в
проведении аттестации персонала;
14) распределяют функции, полномочия и зоны ответственности персонала структурного
подразделения;
15) участвуют в оценке
эффективности обучения;
16) разрабатывают и реализуют положения
о подразделениях, утверждают должностные
инструкции и планы работы подразделений в соответствии с установленными требованиями.
22. Структурное подразделение, ответственное за реализацию
Кадровой политики:
1) организует
и координирует основные направления кадровой работы;
2) осуществляет планирование потребности в
человеческих ресурсах;
3) организует процесс обучения и развития
персонала;
4) организует
внедрение системы персональной оценки работников руководителями структурных подразделений;
5) разрабатывает и применяет правила мотивации
персонала;
6) участвует в разработке требований к
автоматизированной системе управления персоналом;
7) разрабатывает и устанавливает правила и процедуры
в сфере управления персоналом;
8) взаимодействует с
руководителями структурных подразделений по вопросам управления персоналом;
9) осуществляет
подготовку и сопровождение принимаемых кадровых решений;
10) осуществляет контроль за соблюдением трудового законодательства,
правил и процедур в сфере управления персоналом;
11) осуществляет иные функции, предусмотренные Положением о структурном
подразделении.
______________________________________________
[1] Под Акционерным обществом «Национальная компания «Қазақстан темір жолы» понимаются все акционерные общества и хозяйственные товарищества, пакет
акций или доли которых принадлежат Акционерному обществу «Национальная компания
«Қазақстан темір жолы».
|